活動講者：李瑞華
活動日期：2010 /09 /15
活動重點說明：
- 人才的戰略定位
- 培育的反思
- 培育 A+人才的挑戰
當時我的心得：
HBR 的講座總是帶給人不一樣的刺激跟收穫，這次的講者從基本的定義到整個 A+人才培育思維，娓娓道來、井井有序，每張投影片都有值得沉澱深思的地方。從人才管理的戰略定位揭開序幕，清楚地論述不論何種組織對於人才管理應從自身的組織戰略定起，沒有目標沒有方向，更遑論執行策略。
人才培育就像是投資房地產一樣，目的是獲得整體資產組合的永續經營及增值，投資者應是最清楚自己的需求及目標，相對於一個組織如果不重視組織本身的方向，對於人才也許只能停留在 V1.0 的人事庶務處理，想要留住人才，要先捨得投資栽培，否則人對於組織而言只是資源或資本，終有被榨乾的一天。選到對的人之後，還要找到對的 ABC，將其視為最重要的資產，培育他的領導力，甚至做為每一個角色的接班人培育準備，每一個角色的接班人培育，更是我們中心現在所缺乏的氛圍。
最近幾期的講座非常適合各個部門的領導者來刺激想法，換個角度看世界，時常覺得很可惜台中沒有太多機會有這樣的文化素養可以多多交流，但跑了這 9 個月以來的 HBR 講座，深深感覺所有主管或是有在帶領同仁的領導者應該要多讀書、修身、還有多感受一下別人的經驗，刺激深層潛意識的思維。
當時Peter的心得：
這一期的 HBR 管理講堂請的都是學者，包含此次｢培育你的 A+人才」。 學者講管理容易給人學院派的印象，總是因歷鍊太少而缺乏說服力。但是 這次 HBR 請到政大 IMBA 專任教授李瑞華，卻是讓大家眼睛為之一亮， 李教授有卅年的企業人資管理經驗，更在台積電擔任人資副總後退休轉往 教職，是非常令人期待的講員。
從去年十月開始參加 HBR 管理講堂到現在，我已經參加了數十次，每個 月都有一到兩次必須下午四點帶著同仁開車前往台北聽課，回到家已經將 近十二點。這十多次不論甚麼主題，這些業界菁英和學者都會問：貴公司 的企業目標為何？你們知不知道自己公司的企業目標？每次我們都很心 虛是因為我們從來不知道 GIS 中心的企業目標為何？這就是論語講的｢名不正，則言不順；言不順，則事不成；事不成，則禮樂不興；禮樂不興， 則刑罰不中，刑罰不中，則民無所措手足。故君子名之必可言也，言之必 可行也，君子于其言，無所茍而已矣」這裡的名不正，就是目標不明確。 目標不明確會產生很多後果和無效率，其中一項與這次課程對應的主題便 是人才。
甚麼是人才？中心有沒有計畫做人才的培育和發展？
早期企業有人事部門，後來發展成人力資源，現在有人力資本，而李教授 講的是人才資產。前述這些名詞其實主導並左右了一個企業對於人的認知 與管理模式。人事，著重的是事；人力資源，則把人力當做資源，資源具 有稀少性，因此總是要求要以最少的成本發揮最大的績效；而人力資本則 將人力當成資本，資本強調短中長期的投資報酬，遠光又比人力資源遠了 點；而人才資產，則強調才，只有人才方是資產，資產則要維持它的價值 (保值)和讓它增值。
李教授強調，人才管理不只為了員工滿意或留住人才，最終目的是透過個 人績效及其潛能最大化，而達成組織目標及其績效與潛能的最大化，並滿足雙贏的期望效果，這才是建構組織績效的關鍵要素。因此人才的培育最 終目的是要滿足組織的目標的，如果組織目標不清楚，就不會有培育人才這件事。
因此，人才離職的主因通常是｢缺乏成長」。甚麼是缺乏成長，李教授提到兩件事，一是沒有表現舞台，二是沒有持續學習，就我觀察這一年多中 心離職人才的原因，竟然與李教授的結論相符。
沒有一個人敢否認，人才是組織最重要的資產，但是一個很有趣的觀察，大部分在組織內管理人才和發展人才的主管，通常都不強，因為強的主管都被派到生產部門去了，顯見大部分的組織都還是將人才是組織最重要的 資產掛在嘴邊。
其實深究人才是組織最重要的資產這句話，李教授衍伸出對的人是最重要 的資產，以及對的 ABC 是最重要的資產。甚麼是對的 ABC，A=Attitude, B=Behavior ,C=Capability。從 ABC 的排列順序可看出，事實上態度仍是 最重要的人才因素，其次才是行為與能力，而從 ABC 則可以定義出甚麼是A+人才：高智商(IQ)、高情商(EQ)、高逆商(AQ)，以及強心(Attitude，有心做，樂意做)、強力(Ability，有能力做，做得好)與強志(Aspiration，有目的做，值得做)，如果上述屬實，各位閱讀本篇心得報告的同仁可以 自我檢視看看，您是不是具有上述的特質，還是既不聰明、又難以相處、 又不具抗壓性；且沒有正確的工作態度、能力又不佳，又沒甚麼志向，工 作起來不快樂，如果是這樣，千萬趕快換工作，這個地方會埋沒你的才能。 這次的管理講堂非常非常棒，甚麼是理論與實務的結合？這就是典範。李 教授講了非常多他卅年的實務經驗以及學界的研究，以及儒家思想的結 合，只可惜，中心只有五個研發部的同仁參加，其他部門尤其是主管更應 該參加來充電。否則，主管不充電、不成長，同仁怎麼會成長，如果同仁 不成長，主管怎麼成長，中心怎麼成長？主管帶同仁來上課最重要的目的 就是，讓同仁與主管接觸一致的知識，給主管壓力，不進步，就退步。 專案部門汲汲於營利求取最高利潤是天職，但是千萬別忘了怎麼平衡才可 以將人才留下來，而不是將潛在人才消耗殆盡，想想鴻海集團的年成長率 減半和調薪政策，想想這些業界和學者的忠告，我們是把人當資源，消耗 完再補充？還是把人才當資產，想盡辦法維持人才的價值和持續增值？
當時Pinky的心得：
李瑞華老師是北京清華 EMBA&台灣清華大學管理學院教授，沒上課之前我並不認識他，原本以為他是理論派，沒想他曾擔任台積電人力資源副總經理，整個上課內容非常精采、沒有任何冷場，也激起很多反省。
從課程一開始就提到要先定義何謂人才，才能找出所謂的 A+人才。雖然 大家都知道人才是企業的重要資產，但是對於人才的管理，可分成好多層 級，從人事、人力資源、人力資本與人力資產等不同層度的管理：
人事(V1.0)：若將人才管理是為人事，則是最粗淺的管理。
人力資源(V2.0)：其中若將人才是為人力資源的觀念，因為是人力是資 源，所以強調成本控制觀念，以最少的成本作最多的事，但是就會有資源 被耗損，可能最後就變成沒有貢獻。
人力資本(V3.0)：強調員工的回報、與投資報酬率的問題，但會造成只著重金錢；忽略風險管理並只在乎短期績效；華爾街就是典型的案例。
人才資產(V4.0)：強調經濟價值與非經濟價值；不只限於金錢，讓人才具 有保值、增值的觀念。
台灣企業對於人才管理而言，介於人事(V1.0)與人力資源(V2.0)之間，反 觀中心對於人才的管理，是不是也是如此？企業要找出所謂的人才，將人 才屬於企業的的無形資產，對於資產我們都期望能保值並增值。除了管理 者有人才資產管理的觀念外，被管理者也要有此觀念，因為要思考如何讓 自己保值甚至增值。
企業對於人才資產的取得，不是選擇最貴的、最新的或最好的資產就是好 的為這人才資產要能跟企業組織相搭配，因為不能只有這個人好，跟其他 人都不合，這樣也不能算是人才。
另外對於人才的培育，除了企業要提供舞台給人才之外，人才沒有學習機 會也對導致人才流失，這個結果，其實跟我們之前內部所作的調查結果一 致，當人才沒有經濟生活的壓力之後，其實是會思考自我實現與成長的機 會，這時若企業沒能提供此環境就很容易造成人才流失，這是管理階層需 要正視的問題，對於人才，我們有沒有”培育”計畫？有沒有提供”發揮的 舞台”?有沒有將人才培育當作”投資”(視為投資，則是看回報；若視為支 出，則會希望越少越好)？
所謂 A+的人才，除了不只是對的人，還要具有對的 ABC，所謂 ABC 係 指 A(attitude)、B(Behavior)、C(capability)，要將人才的培育焦點放在培育 人才的 ABC。中心似乎都比較強調專業能力的培育，其實軟技能是很重 要也是最難養成的，而我們也常說，心態很重要，但是我們中心在培育的 部分就很少著墨 attitude、Behavior，即便我們都知道。就如同課堂提到的， 對於人才的培育，我們是屬於無意識的無能還是有意識的無能？應該遑論 屬於有意識的能力或是達到的下意識的能力階段。
課堂上也定義何謂人才，需要考量其 IQ、EQ 和 AQ(逆境商數)，或者是 志、力、心，詳細內容可參考簡報資料。
這次的演講內容其實蠻適合主管去聆聽，其中有關人才的培育議題，這個 是我認為中心並沒有太正視的議題，或者說並沒有太有系統地在培育人才 的安排或訓練，加上部門制度下由各部門主管統籌規劃或推動，但在專案 執行的壓力下，其應有的優先序往往是會被專案執行所排擠。我認為在目 前中心的組織架構下，人才培育與養成不僅僅是管理部的職責，各部門經 理應該要有此體認，並且知道要如何遴選出各部門要培育的 A+人才，知 道要給予什麼樣的訓練並且落實，重要的是此培育的人才是否也有相同的 認知，而非只是主管單方面的想法。
