活動講者：台大商研所教授 戚樹誠
活動日期：2010 /07 /28
活動重點說明：
- 團體與團隊的差別
- 團隊衝突
- 團隊設計
- 哈佛管理個案
當時我的心得：
戚教授的演講一開始花了不少時間在為「團隊」下定義，這讓我聯想到我們談了幾年的軟工分工合作方式，也許早期我們是一人團隊或是生產線團隊，甚至現在許多現實的專案狀況仍然處於生產線團隊狀態──角色獨立、相依性低，但這樣的團隊氛圍往往最讓越下游產生不少怨念。
就個人目前的感想是，軟體的產生 在團隊內應該是要互相補位、互助合作，角色是為了各司其長，用不同角度的專 長來讓產出的成果(我們的系統)更加完善，之前也想我們這樣的團隊或許相似於 交響樂團或是足球隊，但聽了戚教授幾種團隊舉例，也許我們這樣的短又急促的 專案有些時候也許會適合採用爵士樂團──角色不固定、高互信、彼此配合，不 過終歸要說，我們有時候會因為焦點放在產出物上太過於依賴已切分的工作權 責，所以會忘記權責之外的關懷及人與人之間的相處之道，團隊內的每一份子如 何打從心底認同、朝向共同的目標向前邁進，這才是屬於團隊內自己的氣息。 另外在整個演講內容，也提到團隊衝突管理這個議題，個人感覺在中心多數是 以和為貴，通常多數的議題都會以和諧的方式解決，但對於團隊的發展而言，「衝 突」或許會是團隊躍進的一項，可以在任務或觀點上衝突討論，但避免在關係上 有衝突的後遺症，團隊才能正面的發展。怎麼樣保持這種衝突下美麗的均衡，的 確是個團隊領導管理的藝術 。
當時Peter的心得：
戚老師從何謂團隊開始說起。有一種團隊看似團隊，如工廠生產線上的作業人 員，角色獨立、相依性低；有一種團隊其成員角色固定，但相依性高，如交響 樂團或是手術室的醫療團隊；另一種團隊其角色不固定，互信度高，彼此配合， 像是爵士樂團。而團隊有別於一般團體，至少須有一些特質，如團隊績效室成 員的集體貢獻決定；團隊責任有成員共擔；團隊成員對於目標具有使命感與承 諾趕；團隊成員具有某種程度的自主性等等。
另外戚老師亦談到團隊衝突對於團隊績效的影響，這點是對於一個亟需進化的 組織非常重要的一環，東方人常說家和萬事興，但在西方管理世界來看，這個 和會造成組織的退化，當然，這與和這個字怎麼解釋有關，基本上東西方學者 都認同，若這個和是和諧，尤其是氣氛的和諧，代表組織沒有衝突，只有一種 意見，當然不會進步。因此對我來說，組織內的衝突反到是創造組織績效的觸 媒。
甚麼是衝突，其實就是觀點的碰撞。為什麼衝突可以創造績效？因為人類都會 有慣性，思考的慣性，這慣性來自於過去受的教育、成長的背景和職場的訓練， 以及個性，所以當團隊的目標確立後，成員便會依據過去的慣性思考。觀點的 不同便會在共同前進的過程中產生過程損失，這個過程損失可能是無效率，但 是這無效率很有可能會變成創造績效的引信。慣性思考容易掉入區域最佳解而不自知，自以為已經找到答案了，殊不知還有更好的解答；而觀點的衝突在此 時可以激化思考的廣度，擺脫思考的慣性，跳脫區域最佳解而達到全域最佳 解。亦即，觀點的衝突可以讓團隊成員成長，有機會創造績效。 但衝突的管理仍有很大的學問，戚老師提出兩種衝突的類型，一為任務衝突， 一為關係衝突。任務衝突即類似前面所述及的觀點衝突，可以刺激思考；但關 係衝突則通常因任務衝突而產生，指的是人際關係上的危機。成熟的團隊其任 務衝突高，但關係衝突低，也可以創造高績效。
中心有很多事務需要觀點衝突，一言堂或一條鞭甚至缺乏討論乍看之下效率 高，但絕非強調進化的 GIS.FCU 所需要的。政策或任務的推動應該要在觀點的 衝突下融合出 一個不滿意 但可以接 受的 解，這就是一 個良好的架構 (Architecture，此架構非一般認知的架構，而是指一個經過權衡與融合的型態， 非常玄妙) 不過我認為，如何打造高績效團隊根本是個假議題，沒有所謂高績效團隊這種 事，團隊的默契、運行狀態和協調與否才應該是這個講座的重點。
