活動講者：司徒達賢
活動日期：2010 /02 /03
活動重點說明：
以問答方式來說明領導人的策略。
- 企業接班人議題。
- 如何決定企業的下一步？
- 面臨生產率劇降，幼稚園如何因應？
- 台灣藥品代理商轉型藥妝連鎖店之可行性。
- 台灣關貿公司進軍大陸市場的可行性。
- 國際藥廠台灣分公司的存在價值。
當時我的心得：
司徒老師答客問這堂講座是用問與答的互動方式進行，從每個人提出來的問題中，司徒老師用多種觀點角度去分析問題、釐清問題、反問問題，言詞精闢又犀利，確實是讓提問人很受教，就我自己認知這些互動的過程中其實脫離不了 SWOT 的分析方式去切入每個問題。
因此，整堂課都在看老師怎麼聽、看這些問 題，對自己的獲得的心得其實不算多，不過的確是領略了司徒老師對於市場嗅覺 的靈敏度。另外最大的心得是，不論是哪種角色哪種位階的人，都應該培養自己 這樣分析問題的能力，從宏觀的視野、多種角度(而且還要是貼近市場動態的)來 看待一個問題，並且能提出自己的分析看法，我想這是我們現在的環境最欠缺的 氣氛。喔~題外話之，我想我們中心仍然是缺乏市場評估的習慣跟氛圍，不曉得 有沒有打算多少嘗試去做做看。
當時Peter的心得：
高等教育最重要的目的不在於培養解決問題的能力，而在培養問對問題的能 力。這句話在司徒達賢的課中完全得到印證。
在職場上為了某些原因，問問題的人或答問題的人都養成了混水摸魚、不著 邊際的壞習慣，長久下來就慢慢喪失思考的能力，僅能回答或問到問題的表面。 在這堂課看到的就是這樣，問問題的人可能因為緊張或真的問不到問題，而被司 徒達賢緊緊逼問。我們的教育若僅能｢教」，而沒有｢育」，人民的能力就會每況愈 下。
整場課程聽下來，感想最深的就是當你回顧過去某個關鍵點時，怎麼知道做 那個選擇是對的？在那個關鍵點時，除了那個選擇，你有其他選擇嗎？我們有沒 有想出多個替代方案的能力？
不知道中心其他部門或同仁有沒有定期吸收這種知識的習慣，看了這麼多中 心的心得報告幾乎都是專業的課程，而且多是流水帳的記載，鮮少這種會有大大 刺激自己思考習慣的心得，在專案的限制中，人的思考能力也被限制住，研發部 將把 HBR 管理講堂當作每位同仁每年的必修課，只有跟比自己能力強的人學 習，組織才會持續進步。
當時Pinky的心得：
- 這是一個很特別的課程，透過問答方式來討論議題，與以往得上課方式截然 不同，感覺很不一樣。
- 發問是一種學問。如何將想要的問的問題，說的非常清楚，讓被問的人接收到正確的提問，這也是需要學習得地方。
- 領導人要隨著企業的生命週期來調整領導的風格，如從主導轉變成教練的領 導風格，我覺得非常貼切，非常值得深思我們是否也是這樣調整領導的風格。
- 領導者若能力過強或是過於強勢，就會發現其手下皆是跟隨者(followers)， 在這樣的情況下就容易出現找不到適當接班人的問題。
- 企業在草創時期，因為環境條件的惡劣，如人力不足、資源不足，反而容易 培養同仁的能力，等到企業變大、可用的資源豐富，企業反而變得不夠機靈、 行動緩慢、能力變弱。的確值得省思以避免我們也落入這樣的窘境。
- 司徒老師有提到企業領導人常感嘆接班人不易培養，一代不如一代的問題， 其實未必是因為後輩智慧不足，而是因為缺乏足夠的歷練。同樣的，應該讓 新進同仁能有機會接受到足夠的歷練，才是真正幫助他們成長。
- 主管要有自省的能力，上次黑幼龍老師也提到同樣的問題，顯見可能是很多 主管都忽略自省可帶來的助益。
- 透過企業內部的個案研究文件的撰寫，可作為經驗傳承，即便每次問題發生 可能因時、因地、因人會有所不同，但是個案文件一定有其參考價值。中心 內部應該也能思考推動這樣的文化。
- 不論那一個角色或職位，應該要自我訓練具有周延的思考與組織能力。
- 企業一定要有國際化觀念，否則很容易就被邊緣化。
整理這篇的時候，心想...靠靠靠...10年前怎麼不懂跟司徒老師學提問...現在這麼苦的學習，當年卻沒有這敏感度T_T
