為什麼要開啟這個 War Room
War Room 就像各種英雄或世界末日電影演的那樣，你可以想像握有資源跟情資的決策人員肅靜專注地在一個房間裡，周圍都是助手或是特殊領域專家，一起提供有關特定世界威脅的細節，然後決策者必須立刻做出決定，通常沒有多餘的時間。
而我們敏捷框架的實踐中，以實體空間來說，常見的是佈滿隨手可寫的白版牆、隨時能投影、彼此沒有隔板可以見到真實臉孔、椅子能夠隨時滾動進行配置…等如此的空間設置，其實，這些設置”本意上” 也是要取 War Room 的資訊透明或即時有效溝通的好處，想像一下世界末日的電影裡面這間房間，都是高專注力、生產力的。
這次我們開啟了一場 War Room，跟以往 Scrum Team 合作的日常設定有所不同的是，有特定專注的爭戰、想得勝（或稱“不敗”更貼切），也就是需要更聚焦再聚焦的緊密專注，我們希望將所有人放在一起、面對面的及時直擊問題、去達成商業目標，從中以最低限度的浪費來形塑商業目標，以高緊密度的協作過程來戰鬥式的衝刺，尤其這個合作團隊地理位址本身在三方，集中在實體統一的空間可以直擊現場。
War Room 怎麼做？
毫不思索的情況下，我們關注的 War room ，很可能是先問 War room 期間要做什麼，而實際上，開啟 War room 有需多事情需被事先確認或準備完成才能啟動。
借用電影 War Room～
人們常常爭奪各樣東西，然而爭戰得勝需要有策略，因為成功不是白白得來
開了 War room 就是一路衝了，在開之前，擬定策略是需要花心思去分析與執行，因此這次我們有以下幾個原則及採用的手段：
- 首先基於以下 Principles
- 一個清晰的商業目標 A clear business objective
- 限制干擾，集中專注 Limits distractions
- 同一個空間的即時溝通 Room-sized communication
- 資訊可視化 Data visualization
- 利害關係人參與並能隨時了解狀況 Stakeholder engagement
2. 這次採用的手法有
- Forming 團隊要提前 Ready，為期 1.5 個月種子成員聚集一起工作
- 設置 Operations Command Center, OCC
- 設置大目標(週)到小目標(日、3日不等)
- 全體統一的作息表
- 不為民生煩惱，故供應 3 餐
- 由 Main Captain 帶領團隊決定下班時間
目標
任何事情的開始，都是有其目的、有其想望，如果沒有必要，我們不會選用這麼緊湊的方式來聚集大家衝刺，因此這邊特別先把目標再度提及其底層心思。
首先，先抽離剛剛情境警語一下～如果沒有一個真正要攻打、且具有迫切性的商業目標，不需要啟動 War room，這麼說來似乎設置目標是理所當然也不過了，多說一點更細微的心態，借用孫子兵法被很多人誤解是學了就會戰勝，實際他是一套不戰之法，他認為打不贏就不要打、打得贏若代價太大也不要打、打得贏也打得起也不要急著打，所以～要先問自己目前已知的商業方向上，真的要打嗎？打得贏嗎？打贏了的代價高嗎？不打可以嗎？關鍵是～我們的目標是解決問題，而不是要去為了戰鬥而戰鬥，其實孫子認為不要以勝利為目標，要以”不敗”(損失超過底線的失敗)為目標，追求勝利可能隱含著沒有底線，而追求不敗則是有所底線。
以往我們為了追求目標的舉動就是設立許多執行方式，做了、做著做著就會走到目標終點，而其實這路上需要關注且分析的情資是很多的，例如這群人的團體動能如何、這群人的心智如何、這群人的硬實力如何，我們選擇要事先處理還是 War room 過程中運用張力來處理？或者我們選擇讓他輕輕浮現就好？這就攸關於除了商業目標，我們是否有次要附加目標，例如這次我們想要培養夥伴的領導決策能力，這也是個“不敗”的底線，如果我們一昧的追求贏求勝，而不去顧及人員的成長，可能戰事贏了，但兵力損失了，那麼就是沒有底線的求勝，真正的失敗就是敗的一蹋塗地。
這次的 War room 開始前，起始點是商業目標驅動，為此我們成立一個跨部門的臨時組成的 Virtual team，從對於商業目標的聚焦、使用者地圖、團隊 working agreement 等等各種工具來集結群體共識的創立，到實際聚在一起工作 1.5 個月，一再而再地有意識地 forming 團隊，從中建立團隊的默契、語言、觀念，漸進促使團隊的動能、能力、狀態，讓這個過程去顯現其底線，好讓我們在 War room 前掌握底線，才能設置 War room 期間內各種舉措。
也就是說除了專注的商業目標，我們還組合了幾個附加目標，例如，更新幾個潛在 leaders 的實戰能力，不僅限於技術上的實戰，要能夠指揮、判斷、決策，集領導力於一身在有限的時間內做出決定帶領團隊。
結構
有了目標後，就是結構影響行為，先設置 Operations Command Center, OCC，原因是過去我們所認知到的 War room 會拋棄過去我們偏好的集體智慧的共創過程，在極為短暫時間內做出有所行動的各種決策，因此只會有一個統一發號施令者，此角色為 Commander ，由這位指揮官統一 command and control 計畫、工作分配，因此 Commander 需要能知全貌且運用資訊做出當下決斷，然而，我們這次的結構則額外增設一層 Captain 層，是因為前面談到淺在目標之一是希望能夠培育夥伴的領導決策力，這也是第一次這麼做。
這次的特殊性還包括最適合擔任的 Commander 人選因為公務在身，所以飛來台灣的日子銜接不上 War room 啟動日，那麼適合的人選該如何定義？為此也是傷透腦筋～那麼既然這麼多的小驚喜，就順勢重新定義結構，讓原本單一一位的 Commander 直接組成為一個指揮中心，Commander 會有兩輪、而 Captain 是一個 pool，把想要培養領導力的人選放到 Captain pool，事先讓他們理解到自己被揀選為潛在的 Captain，過程中則讓 Commander 來根據群體現況來揀選能衝刺目標的主副手 Captain，ScrumMaster、以及退位的 Commander 在此結構裡就是 consultant 角色，根據團體動力給予協助、或引導、或 coaching。
而 Captain 的部分，我們這次實際經歷過程是每一輪有 2 位，並從中特別把持的是 Main Captain 更替的時候，會保留一位上一輪的 captain 擔任副手來降低資訊落差，也培養 Captain 練習切換自己的角色(主決策者、支持決策者的姿態與方式不同)，至於更替時間，則由 Commander 依據現況決策。
最後談一談 Team member，並非所有原產品團隊的夥伴全數參加，War room 本身不是拿來訓練技術的訓練場，是需要很有限的短時間內解決問題，因此能加入 War room 的唯一條件，也是需要最嚴格執行的，能在非常少的指導下就能迅速獨立作戰、甚至不需要指導就已有能力相互協作、出來帶動進展的戰將，這也是平日在 Scrum team 鍛鍊出來的產物。在這次 War room 中， team members 不只是軟體工程師參與，還包括 Designer, product owner，增加了一些多元性，且人人皆有強大的心智，加上不同的人格特質造就團體工作氛圍的色彩多樣性，無形之中默默躍升許多凝聚力。
流程
流程有點細，先說大方向，從 Roles & Resonsibilities 說起，下圖是我們一開始設定的 R&R，Commander 設立可能 5 天、1 週的目標，並決定幾天內的 Captain 是誰，跟 Captains 召集 OCC 會議說明目標及限制，再由 Captain 來制定細節計畫，計畫的形式可能包括每天的目標、任務的分配、工作的型態等等，OCC會議沒有固定，大約 3 天一次或者視 Commander 需求召開。
團隊每天的開始，是由 Captain 宣佈今日計畫及任務分配、視覺化在白板上，團隊就會依據計畫展開工作， Captain 隨時會被詢問各種決策，且會透過各種方式了解每個任務的進度進行實況、干擾排除或者促使進度往前推進的指揮。中途會設置不同的 review 聚焦時刻，最後一天則實際 demo 給 stakeholder 體驗，以收集 Feedback，終場以 retrospective meeting 收尾。
除此之外 Captain 每天定期需要對 Commander 回報今日狀況，包括1.今日目標超前落後狀況、2.今日收工時間、3.品質狀況、4.有無浪費。
值得一提的是，這次的過程中，過去夥伴的經驗上通常比較處於決策結果的接收端，接收 PO, DM 來的任務計畫，過去習慣的是規劃自己短期一兩天內的近光燈任務，這次在高密集度的工作型態下，Captain 需要能遠光燈看遠、也要能近光燈看近，腦袋視角需要不斷對齊 Commander 的商業目標、去越靠近遠距目標，然後設立可行的近距離目標，Consultant 的角色在此需要不斷地提問來促使其思考。而「有無浪費」的回報，也讓 Captain 有意識分析整體浪費情況，著實考驗了其能力觀點，整體來說密集地鍛鍊了 Captain 規劃、動態調整的能力。
▼ War room 參考 ▼
<先寫到這，有空再繼續寫心路學習>
